Projektrisiken planen, identifizieren, überwachen und steuern

ManagementManagementartenProjektmanagement – Projektrisiken planen, identifizieren, überwachen und steuern im Projektmanagement

Projektrisiken

Projektrisiken im Projektmanagement – Professionelle Projektleiter sind gut beraten, dem Risiko Management von Projekten eine feste Stellung in ihrem Tagesgeschäft zu reservieren. Welche Rolle Risiken im Projektmanagement spielen und welche Wirkungen sie entfalten können, skizziert dieser Beitrag. Insbesondere geht es um Chancen und Risiken, Risikoarten, Projektrisiken planen, identifizieren, kontrollieren und zu steuern.

Chancen und Risiken

Risiken sind grundsätzlich nichts Schlechtes, sie beeinflussen das Projekt positiv oder negativ. Auf der einen Seite entfalten sie als Bedrohung eine zerstörerische Wirkung. Auf der anderen Seite wirken sie als Chance positiv auf den Projektablauf. So verfolgt das Risikomanagement unterschiedliche Ziele. Der Projektleiter muss die Wahrscheinlichkeit der positiven Auswirkungen auf das Projektgeschehen steigern. Die negativen Einflüsse auf das Projektergebnis muss er verringern oder besser noch, vermeiden.

Risikoarten und Projekte

Risikoarten von Projekten - Terminrisiko, Kostenrisiko und Ressourcenrisiko
Risikoarten von Projekten – Terminrisiko, Kostenrisiko und Ressourcenrisiko

Risiken bedrohen das Projekt aus verschiedenen Richtungen, bilden also unterschiedliche Risikoarten.

Terminrisiko

Größtenteils verursachen sie Verspätungen, es entsteht also ein Terminrisiko. Für den Projektleiter gestalten sich derartige Situationen schmerzhaft. Wenn er wichtige Meilensteine verpasst, wenn er Liefergegenstände nicht rechtzeitig bereitstellt oder wenn er andere wichtige Termine verfehlt. Kurz gesagt: Wenn der Terminplan wankt oder sogar fällt, wird es ungemütlich im Projekt. Gerade bei den sogenannten Leuchtturmprojekten in der deutschen Wirtschaft ist das sehr gut zu beobachten. Das Flughafenprojekt in Berlin-Brandenburg oder die Elbphilharmonie in Hamburg hat regelmäßig schlechte Presse.

Kostenrisiko

Eine ähnliche Risikoart ist das Kostenrisiko, sie schlägt in die gleiche Kerbe wie die das Terminrisiko. Bereits zum Projektstart kalkulieren der Projektleiter und sein Team das benötigte Budget. Läuft alles nach Plan, gibt es keine Schwierigkeiten. Doch weiße Flecken in der Planung können zu potenzielle Risiken mutieren. Im schlimmsten Fall tauchen sie im weiteren Projektablauf als ungeplanter Mehrbedarf auf. Dramatischer wird es, wenn Anforderungen vergessen wurden. Deren Realisierungsaufwand katapultiert den Budgetbedarf in die Höhe. Der professionelle Projektleiter weiß: Risiken lauern auf Schritt und Tritt. Scope Creep, damit ist das ungeplante Aufpumpen des Projektinhaltes gemeint, ist der Kostentreiber schlechthin. Oft tröpfeln neue Anforderungen, initiiert durch den Auftraggeber, bereits kurz nach Abschluss der Anforderungsphase in den Projektablauf. In diesem Fall sind Aussagen über das benötigte Budget hinfällig. Der Projektleiter muss das Budget neu kalkulieren.

Ressourcenrisiko

Ein weiteres Szenario: Verlässt ein Experte unverhofft das Projekt, ergibt sich für den Projektleiter eine neue Situation, es entsteht ein Ressourcenrisiko. Die entstehende Lücke bremst den reibungslosen Ablauf. Auch wenn ein wichtiger, dem Projekt wohl gesonnener Stakeholder ausscheidet, kann das zu Machtverschiebungen führen. Im schlimmsten Falle, verliert der Projektleiter die Unterstützung durch das Management, welche er für die Umsetzung seiner Pläne dringend benötigt.

Projektrisiken planen

Der Projektleiter strebt das Ziel an, Risiken zu erkennen, einzuschätzen und zu beherrschen. So legt er bereits in der Planungsphase seine Vorgehensweise fest: Mit welchen Methoden will er die Risiken identifizieren, wie priorisieren und welche Maßnahmen will er entwickeln, um sie abzuschwächen oder zu vermeiden? In der Planungsphase legt er auch die Methoden und Werkzeuge fest, mit denen er Risiken überwachen und steuern will. Siehe hierzu auch die strategische Planung im Managementprozess

Projektrisiken identifizieren

„Der Hai, den man nicht sieht, ist immer gefährlicher als der, den man entdeckt hat“, schreibt Jeffery Deaver in seinem Roman „Die Menschenleserin“. So ist es auch mit den Projektrisiken. Identifizierte Risiken bergen weniger Überraschungen als die unbekannte Unbekannte. Doch mit Kreativitätstechniken, insbesondere dem Brainstorming, spürt der Projektleiter die Ereignisse auf, die sich positiv oder negativ auf das Projekt auswirken können. Bewährt haben sich neben dem Brainstorming Methoden wie die Root Cause Analysis oder zu deutsch Fehler-Ursachen-Analyse sowie die Stärken-Schwächen-Analyse. Sie hierzu die SWOT-Analyse, welche sich auch im Projektmanagement einsetzen lässt. Eine SWOT Analyse Vorlage können Sie kostenlos downloaden. Identifizierte Risiken erfasst der Projektleiter in einem Risikoregister. Aus der Gesamtmenge der Risiken extrahiert er die mit der größten Eintrittswahrscheinlichkeit und die, mit der stärksten Strahlkraft auf das Projekt. Um sich nicht zu verzetteln, konzentriert er sich auf die sieben wichtigsten Risiken. Diese Vorgehensweise hat sich in der Praxis bewährt. Für diese Risiken entwickelt der Projektleiter Strategien, um sie zu vermeiden oder um sie zu übertragen. Übertragen kann er sie zum Beispiel an Versicherungen. Eine weitere Alternative wäre es, sie zu akzeptieren. Ergeben sich positive Risiken, ergreift er die sich bietenden Chancen.

Projektrisiken überwachen und steuern

Permanent durchforstet der Projektleiter sein Umfeld nach Projektrisiken. Insbesondere nach geplanten Änderungen im Projektablauf müssen Risiken neu identifiziert und ihre Auswirkungen neu bewertet werden. Der professionelle Projektleiter ist kein Einzelkämpfer. Er bindet die Teammitglieder aktiv in das Risiko Management ein. Dazu bittet er jedes Teammitglied, ein Risiko zu überwachen und zu kontrollieren. In den Statusmeetings oder in den regelmäßigen Team Meetings berichtet dann jeder Kollege kompakt über die Entwicklung des Risikos. Und darüber, ob die verabschiedeten Strategien erfolgreich waren. Abschließend stellt der Projektleiter an alle Teammitglieder diese Fragen:

  • Haben wir alle Risiken identifiziert oder sind neue Risiken dazugekommen?
  • Welche der identifizierten Risiken sind nicht mehr relevant und können geschlossen werden?

Der Projektleiter ist ein großer Kommunikator. Er weiß, wie wichtig Stakeholder Management für sein Projekt ist. Deshalb berichtet er proaktiv über den Stand des Risikos. Dabei konzentriert er sich auf die Risiken mit der höchsten Eintrittswahrscheinlichkeit und mit der größten Zerstörungskraft.

Analyse von Risiken

Projektleiter und Team sind gut beraten, wenn sie ausreichend Zeit in die Risikoanalyse investieren. Verdrängen ist keine Option und hilft leider nicht. Risiken werden am besten in kleinen Teams mithilfe von Kreativitätstechniken identifiziert. Um sich nicht zu verzetteln, liegt der Schwerpunkt im ersten Schritt auf den ersten sieben Risiken, die die höchste Eintrittswahrscheinlichkeit besitzen und das Projekt am stärksten beeinflussen. Projektleiter und Team thematisieren das Risiko Management in ihren regelmäßigen Statusmeetings. Idealerweise etabliert der Projektleiter bereits während der Planungsphase ein Risikobudget. Grundsätzlich müssen Risiken dokumentiert werden.

Weiterführende Informationen

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  • Das PMBOK, herausgegeben vom PMI Project Management Institute in Philadelphia, USA, ist die Bibel für international agierende Projektmanager. Das Standardwerk, veröffentlicht in seiner fünften Version, enthält das Risiko Management als separates Wissensgebiet. Es steht gleichwertig neben den Wissensgebieten über Kosten, Zeit und Stakeholder im Projektmanagement.
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