Management – Strategisches Management
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Management – Managementarten – Strategisches Management – Balanced Scorecard als Instrument zwischen strategischem und operativem Management, Phasen, Beispiele, Vorlage, Muster und Perspektiven
Hier lernen Sie mehr zur Balanced Scorecard als Instrument im Management, erhalten Beispiele, Informationen zu den einzelnen Phasen der Entwicklung und Einzelheiten zu den Perspektiven Finanzen, Kunden, Lernen und Innovationen sowie zu den internen Prozessen. Balanced Scorecard, Instrument, Phasen, Beispiele, Perspektiven, Vorlage, Muster weiterlesen
Management – Managementarten – Strategisches Management – Strategische Wahl – Die Analyse der besten Strategie bietet Realisierbarkeit, Annehmbarkeit und berücksichtigt ethische Aspekte.
Die strategische Wahl bietet die beste Alternative für das strategische Management, das Unternehmen auszurichten. Strategische Wahl, Analyse von Realisierbarkeit, Annehmbarkeit und Ethik weiterlesen
Management – Managementarten – Strategisches Management – Strategische Optionen Instrumente, Modelle, Methoden im Management
Die strategischen Optionen oder Alternativen zeigen auf, welche Möglichkeiten es gibt, die Unternehmensstrategie auf das Gesamtziel auszurichten.
Insbesondere werden die Phasen zuvor ausgewertet und detaillierter analysiert und beschrieben.
Zu diesem Zweck verfügt das strategische Management über unterschiedliche Instrumente, Methoden und Modelle, welche dieses Ziel unterstützen.
Einige davon werden wir hier darstellen.
Die vorhergehenden Phasen waren die strategische Umweltanalyse und die strategische Unternehmensanalyse, welche jetzt Entscheidungsdaten liefern für die Entwicklung von strategischen Optionen oder Alternativen.
Grundlegend werden bei der Betrachtung der Wettbewerbsstrategie und bei der Analyse der Geschäftsfelder drei wichtige Punkte geklärt.
Bei diesen Punkten handelt es sich um die grundsätzlichen Punkte, weitere können natürlich abgeleitet werden.
Der Wettbewerbsort ist der Markt, konkret ein Kernmarkt oder ein Nischenmarkt.
Es muss also im Vorfeld geklärt sein, welche Strategie für das Unternehmen mit seinen Kompetenzen und Ressourcen bevorzugt wird.
Gerade beim Nischenmarkt bieten sich viele Vorteile, aber auch Nachteile. So hat der Nischenmarkt den Vorteil, dass er durchaus bessere Marktchancen bietet als der Kernmarkt.
Weiterhin besteht die Möglichkeit, dass große Unternehmungen es nicht lohnenswert finden die Nische zu bedienen, da Sie auf wesentlich größere Produktionen ausgelegt sind.
Die Nachteile sollen jedoch nicht verschwiegen werden. Durchaus kann es sein, dass auf sehr gute Gewinne und Umsätze aus den Kernmärkten verzichtet wird.
Ebenfalls ist es möglich, dass der Nischenmarkt ein Wachstumsmarkt ist, welcher dann doch attraktiv wird für große Unternehmungen.
Weiterhin kann ein Nischenmarkt auch einfach ein kurzer Trend gewesen sein, welcher bald nicht mehr lukrativ ist und somit das Unternehmen in seiner Existenz gefährdet.
Grundsätzlich wird bei den Wettbewerbsregeln unterschieden nach der konservativen Strategie, welche die Regeln des Marktes oder des Wettbewerbs als gegeben ansieht oder einer Veränderungsstrategie, welche darauf ausgelegt ist die Regeln des Wettbewerbs und des Marktes zu durchbrechen.
Hierzu dienen die Instrumente der Übernahme bzw. des Einkaufs von Unternehmungen (man kauft sich also auf Märkten ein) oder mittels der Kooperation mit anderen Unternehmungen (man nutzt die Kompetenzen und die Beziehungen eines Partnerunternehmens, um sich auf dem Markt zu etablieren und zu expandieren).
Bei der Wahl von Wettbewerbsschwerpunkten werden zwei Möglichkeiten unterschieden.
Zum einen die Kostenstrategie, welche mit den günstigsten Kosten arbeitet oder der sogenannten Unterscheidungsstrategie, welche dafür sorgen soll, dass unsere Produkte und Dienstleistungen sich von der Konkurrenz erkennbar abheben und zum Marktvorteil werden.
Sollte eine Unternehmung multiple Geschäftsfelder bedienen und unterschiedliche Strategien für den Wettbewerb auf diese Feldern benötigen oder eine Unternehmung will auf neuen Geschäftsfeldern expandieren, so spricht man von Diversifikation.
Grundsätzlich kann eine Diversifikation in vier Arten unterschieden werden:
Es werden Geschäftsfelder in einen Unternehmung integriert, welche eine Relation zu bereits bestehenden Geschäftsfeldern besitzen.
Zum Beispiel ein Heizungssystem-Hersteller, welcher bisher den Wartungsservice an einen Dienstleister ausgelagert hat, übernimmt den Wartungsservice jetzt selbst und gründet eine eigens Geschäftsfeld, mit dem er auch Heizungssysteme anderer Hersteller warten kann.
Bei der lateralen Diversifikation werden insbesondere die Verwaltung und / oder Finanzabteilungen unterschiedlicher Geschäftsfelder diversifiziert.
Die vertikale Diversifikation hat Ihre Beziehung zu Geschäftsfeldern, welche in der Wertschöpfungsstufe vorher oder nachher kommen.
Zum Beispiel ein Hersteller von Textilmode, gründet seine eigene Filialkette und übernimmt somit die Einzelhandelsfunktion.
Hier werden auf der gleichen Wertschöpfungsstufe neue Geschäftsfelder gesucht.
Zum Beispiel ein Hersteller für Textilmode, möchte auch in andere Textilprodukte einsteigen, um neue Geschäftsfelder zu akquirieren.
Eine Unternehmung hat unterschiedliche Möglichkeiten die Diversifikation durchzuführen. So können neue Geschäftsfelder eingekauft werden (Akquisition).
Weiterhin besteht die Möglichkeit Kooperationen mit anderen Unternehmungen zu schließen oder zuletzt das Geschäftsfeld selbst neu aufzubauen.
Bei den Instrumenten des Portfolios geht es darum, die Ressourcen einer Unternehmung aufzuteilen, so dass Sie passend auf die Geschäftsfelder zugeordnet sind.
Weiterhin geht es um die Relationen und den prozentualen Verhältnissen zwischen den einzelnen Geschäftsfeldern, um eine Einteilung der zukünftigen Strategie zu gewährleisten.
Einige der bekanntesten Methoden und Modelle der Portfolio-Strategie sind BCG-Matrix und das Branchenattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolio.
Im nachfolgenden stellen wir Ihnen diese kurz vor.
Die von der Boston Consulting Group entwickelte Portfolio-Matrix teilt die Geschäftsfelder in folgende Quadranten ein:
Die Portfolio-Matrix der BCG ermöglicht die Bewertung von unterschiedlichen Geschäftsfeldern und untersucht bzw. analysiert das zukünftigen Wachstum von Märkten und den in der Gegenwart liegenden relativen Marktanteil.
Merkmale von Stars – Sternen
Die Stars oder Sterne sind Geschäftsfelder welchen einen hohen relativen Marktanteil besitzen und ein hohe Wachstumswahrscheinlichkeit aufzeigen.
Diese Geschäftsfeld ist sehr wichtig für das Unternehmen. Hier sollte darauf geachtet werden die Marktanteile zu sichern bzw. auszubauen.
Dies erfordert jedoch, dass die Erlöse aus dem Geschäftsfeld wieder investiert werden sollten.
Merkmale von Cash-Cows oder Cash-Kühe
Die Cash-Cows oder Cash-Kühe sind Geschäftsfelder welchen einen hohen relativen Marktanteil besitzen, aber die Wachstumswahrscheinlichkeit ist gering.
Diese Geschäftsfeld ist ebenfalls sehr wichtig für das Unternehmen. Das Geschäftsfeld hat durch den hohen Marktanteil sehr hohe Erlöse, welche in Stars oder ganz neue Geschäftsfelder investiert werden sollten.
Weitere Investitionen in dieses Geschäftsfeld macht keinen Sinn, da das Wachstum des Markes zu gering ist. Dieses Geschäftsfeld wird im wahrsten Sinne gemolken.
Merkmale von Question Marks oder Fragezeichen
Die Question Marks oder Fragezeichen sind Geschäftsfelder welche einen niedrigen relativen Marktanteil besitzen, aber die Wachstumswahrscheinlichkeit ist sehr hoch.
Die Wichtigkeit dieses Geschäftsfelds ist fraglich. Insbesondere ist fraglich, ob Investitionen sich für das Geschäftsfeld lohnen, da die relativen Marktanteile sehr gering sind.
Nur mit großen Kapitalaufwendungen bzw. Investitionen wäre es möglich die Marktanteile zu vergrößern.
Diese Felder können große Chancen bieten, bieten aber auch große finanzielle Risiken, wenn sie die Marktanteile nicht wie versprochen verwirklichen.
Merkmale von Dogs oder Hunden
Die Dogs oder Hunde sind Geschäftsfelder welche einen niedrigen relativen Marktanteil besitzen und die Wachstumswahrscheinlichkeit ist sehr gering.
Die Wichtigkeit dieses Geschäftsfelds ist gering. Durch das geringe Wachstum und gleichzeitigem geringen Marktanteil, sollte dieses Geschäftsfeld aufgegeben werden.
Die Investitionen in dieses Geschäftsfeld wären größer als die Erlöse, somit ist das Geschäftsfeld nicht attraktiv.
Die Branchenattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolio ist anders als die BCG-Portfolio-Matrix in neun Felder eingeteilt.
Die Skalierung der Achsen betrifft die y-Achse, sie bildet die Marktattraktivität ab und die x-Achse bildet den relativen Wettbewerbsvorteil ab.
Die Matrix wurde von McKinsey entwickelt.
Dabei können folgende Merkmale und Fragestellungen die Marktattraktivität darstellen:
Weiterhin ist es wichtig die Merkmale des relativen Wettbewerbsvorteils zu analysieren.
Folgende Fragestellungen können dabei wichtig sein:
Tendenzen und Strategieempfehlungen
Aus dem Branchenattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolio lassen sich drei Strategien ableiten. Die 3 Strategien sind:
Abschöpfung – Geschäftsfelder in diesem Bereich haben eine niedrige bis mittlere Attraktivität und eine niedrige bis mittleren Wettbewerbsvorteil vorzuweisen.
Diese Geschäftsfelder sollten also abgeschöpft werden. Weitere Investitionen sollten vermieden werden.
Selektion – Diese Geschäftsfelder können die Möglichkeit bieten in die Abschöpfung oder in die Expansion zu driften. Natürlich können Sie auch im Mittelfeld bleiben.
Somit gibt es die Strategien der Offensive, der Defensive und des Übergangs, je nach Einschätzung des Geschäftsfeldes für die Zukunft unter Abgleich der möglichen Verbesserung der internen Ressourcen.
Expansion – Diese Geschäftsfelder sind gekennzeichnet durch eine mittlere bis hohe Attraktivität und einen mittleren bis hohen Vorteil im Wettbewerb.
Bei diesen Geschäftsfeldern bietet es sich an zu investieren, damit das Wachstum diese Geschäftsfeld vorangetrieben wird.
Kernkompetenzen sind diejenigen Kompetenzen, über die eine Unternehmung vordergründig verfügt. So sollen in zukünftigen Geschäftsfeldern die Kernkompetenzen wiederum zum tragen kommen.
Kernkompetenzen verfügen über typische Merkmale und sind gekennzeichnet durch:
Die Basis für erstellte Güter oder Dienstleistungen bildet die Kernkompetenz.
Kernkompetenzen werden nicht gekauft sondern wurden über eine langen Zeitraum durch Erfahrung erworben und weiterentwickelt.
Kernkompetenzen bilden die Basis hinsichtlich der Nachhaltigkeit und des Unternehmenszwecks. Ohne diese Kompetenzen könnte die Unternehmung nur schwer überleben.
Die Kernkompetenzen bilden einen starken Wettbewerbsvorteil gegenüber den Konkurrenten
Einige Großunternehmungen haben versucht Multi-Konzerne zu werden und haben Geschäftsfelder betreten ohne deren Kernkompetenz zu besitzen. Meistens gelingt es nicht schnell genug die nötigen Kernkompetenzen zu erwerben und die Geschäftsfelder werden wieder verlassen, da diese nicht mehr rentabel bearbeitet werden können.
Es ist eben sehr schwer zum Beispiel 50 Jahre an Erfahrungen und Erkenntnissen in einen 5-jährigen Strategierahmen zu verdichten, diesen zu leben und gleichzeitig noch rentabel zu sein.
Die strategischen Optionen als Teil des strategischen Managements sollen aufzeigen, welche Optionen oder Alternativen es für eine Unternehmung gibt sich für die Zukunft auszurichten.
Dabei spielen grundlegende Fragestellungen, welche auf jeden Fall beantwortet werden müssen, eine wichtige Rolle. Sollten die Rahmenbedingungen und Alternativen klar herausgearbeitet worden sein, muss die strategische Wahl im strategischen Managementprozess dafür sorgen, dass die bestmögliche Alternative in einem strategischen Programm mündet.
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