Strategische Optionen Instrumente, Modelle, Methoden im Management

Strategische Optionen

Die strategischen Optionen oder Alternativen zeigen auf, welche Möglichkeiten es gibt, die Unternehmensstrategie auf das Gesamtziel auszurichten. Insbesondere werden die Phasen zuvor ausgewertet und detaillierter analysiert und beschrieben. Zu diesem Zweck verfügt das strategische Management über unterschiedliche Instrumente, Methoden und Modelle, welche dieses Ziel unterstützen.

Einige davon werden wir hier darstellen. Die vorhergehenden Phasen waren die strategische Umweltanalyse und die strategische Unternehmensanalyse, welche jetzt Entscheidungsdaten liefern für die Entwicklung von strategischen Optionen oder Alternativen.

Phasen der strategischen Optionen

Grundlegend werden bei der Betrachtung der Wettbewerbsstrategie, als auch bei der Analyse der Geschäftsfelder drei wichtige Punkte geklärt. Bei diesen Punkten handelt es sich um die grundsätzlichen Punkte, weitere können natürlich abgeleitet werden.

1. Wettbewerbsort
2. Wettbewerbsregeln
3. Wettbewerbsschwerpunkt

Wettbewerbsort, Nischenmarkt und Kernmarkt

Der Wettbewerbsort ist der Markt, konkret ein Kernmarkt oder ein Nischenmarkt. Es muss also im Vorfeld geklärt sein, welche Strategie für das Unternehmen mit seinen Kompetenzen und Ressourcen bevorzugt wird. Gerade beim Nischenmarkt bieten sich viele Vorteile, aber auch Nachteile.

So hat der Nischenmarkt den Vorteil, dass er durchaus bessere Marktchancen bietet als der Kernmarkt. Weiterhin besteht die Möglichkeit, dass große Unternehmungen es nicht lohnenswert finden die Nische zu bedienen, da Sie auf wesentlich größere Produktionen ausgelegt sind.

Die Nachteile sollen jedoch nicht verschwiegen werden. Durchaus kann es sein, dass auf sehr gute Gewinne und Umsätze aus den Kernmärkten verzichtet wird. Ebenfalls ist es möglich, dass der Nischenmarkt ein Wachstumsmarkt ist, welcher dann doch attraktiv wird für große Unternehmungen. Weiterhin kann ein Nischenmarkt auch einfach ein kurzer Trend gewesen sein, welcher bald nicht mehr lukrativ ist und somit das Unternehmen in seiner Existenz gefährdet.

Wettbewerbsregeln

Grundsätzlich wird bei den Wettbewerbsregeln unterschieden nach der konservativen Strategie, welche die Regeln des Marktes oder des Wettbewerbs als gegeben ansieht oder einer Veränderungsstrategie, welche darauf ausgelegt ist die Regeln des Wettbewerbs und des Marktes zu durchbrechen.

Hierzu dienen die Instrumente der Übernahme oder des Einkaufs von Unternehmungen (man kauft sich also auf Märkten ein) oder mittels der Kooperation mit anderen Unternehmungen (man nutzt die Kompetenzen und die Beziehungen eines Partnerunternehmens, um sich auf dem Markt zu etablieren und zu expandieren).

Kostenstrategie und Unterscheidungsstrategie

Bei der Wahl von Wettbewerbsschwerpunkten werden zwei Möglichkeiten unterschieden:

• Zum einen die Kostenstrategie, welche mit den günstigsten Kosten arbeitet
• oder der sogenannten Unterscheidungsstrategie, welche dafür sorgen soll, dass unsere Produkte und Dienstleistungen sich von der Konkurrenz erkennbar abheben und zum Marktvorteil werden.

Diversifikation als Instrument

Sollte eine Unternehmung multiple Geschäftsfelder bedienen sowie unterschiedliche Strategien für den Wettbewerb auf diese Feldern benötigen oder eine Unternehmung will auf neuen Geschäftsfeldern expandieren, so spricht man von Diversifikation. Grundsätzlich kann eine Diversifikation in vier Arten unterschieden werden:

• Verwandte Diversifikation
• Laterale Diversifikation
• Vertikale Diversifikation
• Horizontale Diversifikation

Verwandte Diversifikation

Bei der verwandten Diversifikation sind Geschäftsfelder in einer Unternehmung integriert, welche eine Relation oder Beziehung zu bereits bestehenden Geschäftsfeldern besitzen. 

Zum Beispiel ein Heizungssystem-Hersteller, welcher bisher den Wartungsservice an einen Dienstleister ausgelagert hat, übernimmt den Wartungsservice jetzt selbst und gründet ein eigens Geschäftsfeld, mit dem er auch Heizungssysteme anderer Hersteller warten kann.

Laterale Diversifikation

Bei der lateralen Diversifikation werden insbesondere die Verwaltung und / oder Finanzabteilungen unterschiedlicher Geschäftsfelder diversifiziert.

Vertikale Diversifikation

Die vertikale Diversifikation hat Ihre Beziehung zu Geschäftsfeldern, welche in der Wertschöpfungsstufe vorher oder nachher kommen. Zum Beispiel ein Hersteller von Textilmode, gründet seine eigene Filialkette und übernimmt somit die Einzelhandelsfunktion.

Horizontale Diversifikation

Hier sind auf der gleichen Wertschöpfungsstufe neue Geschäftsfelder zu suchen. Zum Beispiel ein Hersteller für Textilmode, möchte auch in andere Textilprodukte einsteigen, um neue Geschäftsfelder zu akquirieren. Eine Unternehmung hat unterschiedliche Möglichkeiten die Diversifikation durchzuführen.

So können neue Geschäftsfelder eingekauft werden durch Akquisition. Weiterhin besteht die Möglichkeit Kooperationen mit anderen Unternehmungen zu schließen oder zuletzt das Geschäftsfeld selbst neu aufzubauen.

Strategische Optionen – Portfolio als Instrument, Methode und Modell

Bei den strategischen Optionen besteht die Aufgabe von einem Portfolio als Instrument oder Methode darin, die Ressourcen einer Unternehmung aufzuteilen, so dass Sie passend auf die Geschäftsfelder zuordenbar sind. Weiterhin geht es um die Relationen und um die prozentualen Verhältnisse zwischen den einzelnen Geschäftsfeldern, um eine Einteilung der zukünftigen Strategie zu gewährleisten.

Einige der bekanntesten Methoden und Modelle der Portfolio-Strategie sind:

• die BCG-Matrix
• und das Branchenattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolio.

Im nachfolgenden stellen wir Ihnen diese kurz vor.

BCG-Portfolio-Matrix

Merkmale von Stars – Sternen

Die Stars oder Sterne sind Geschäftsfelder welchen einen hohen relativen Marktanteil besitzen und eine hohe Wachstumswahrscheinlichkeit aufzeigen. Diese Geschäftsfeld ist sehr wichtig für das Unternehmen.

Hier sollte darauf geachtet werden die Marktanteile zu sichern oder auszubauen. Dies erfordert jedoch, dass die Erlöse aus dem Geschäftsfeld wieder investiert werden sollten.

Merkmale von Cash-Cows oder Cash-Kühe

Die Cash-Cows oder Cash-Kühe sind Geschäftsfelder welchen einen hohen relativen Marktanteil besitzen, aber die Wachstumswahrscheinlichkeit ist gering. Dieses Geschäftsfeld ist ebenfalls sehr wichtig für das Unternehmen.

Das Geschäftsfeld hat durch den hohen Marktanteil sehr hohe Erlöse, welche in Stars oder ganz neue Geschäftsfelder investiert werden sollten. Weitere Investitionen in dieses Geschäftsfeld macht keinen Sinn, da das Wachstum des Markes zu gering ist. Dieses Geschäftsfeld wird im wahrsten Sinne gemolken.

Merkmale von Question Marks oder Fragezeichen

Die Question Marks oder Fragezeichen sind Geschäftsfelder welche einen niedrigen relativen Marktanteil besitzen, aber die Wachstumswahrscheinlichkeit ist sehr hoch. Die Wichtigkeit dieses Geschäftsfelds ist fraglich. Insbesondere ist fraglich, ob Investitionen sich für das Geschäftsfeld lohnen, da die relativen Marktanteile sehr gering sind.

Nur mit großen Kapitalaufwendungen oder Investitionen wäre es möglich die Marktanteile zu vergrößern. Diese Felder können große Chancen bieten, bieten aber auch große finanzielle Risiken, wenn sie die Marktanteile nicht wie versprochen verwirklichen.

Merkmale von Dogs oder Hunden

Die Dogs oder Hunde sind Geschäftsfelder welche einen niedrigen relativen Marktanteil besitzen und die Wachstumswahrscheinlichkeit ist sehr gering. Die Wichtigkeit dieses Geschäftsfelds ist gering.

Durch das geringe Wachstum und gleichzeitigem geringen Marktanteil, sollte dieses Geschäftsfeld aufgegeben werden. Die Investitionen in dieses Geschäftsfeld wären größer als die Erlöse, somit ist das Geschäftsfeld nicht attraktiv.

Branchenattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolio

Fragestellungen zur Marktattraktivität

Dabei können folgende Merkmale und Fragestellungen die Marktattraktivität darstellen:

• Wie ist das Wachstum und die Größe des Marktes?
• Wie ist die Qualität des Marktes hinsichtlich der Konkurrenz und der Rentabilität?
• Gibt es genügend Ressourcen?
• Wie gestaltet sich die Umwelt auf diesem Markt hinsichtlich Gesetze, Kultur und Wirtschaftlichkeit?
• Gibt es Barrieren für den Markteintritt?

Fragestellungen des relativen Wettbewerbsvorteils

Weiterhin ist es wichtig die Merkmale des relativen Wettbewerbsvorteils zu analysieren. Folgende Fragestellungen können dabei wichtig sein:

• Wie ist der gegenwärtige relative Marktanteil auf diesem Geschäftsfeld?
• Wie hoch ist das relative Produktionspotenzial?
• Ist genügend Kapital zur Finanzierung von Investitionen vorhanden?
• Wie hoch ist das Forschungs- und Entwicklungsniveau in Abgrenzung zur Konkurrenz?
• Wie gut sind meine Angestellten und meine Führungskräfte?

Tendenzen und Strategieempfehlungen

Aus dem Branchenattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolio lassen sich drei Strategien ableiten. Die 3 Strategien sind:

• Abschöpfung – Geschäftsfelder in diesem Bereich haben eine niedrige bis mittlere Attraktivität und eine niedrige bis mittleren Wettbewerbsvorteil vorzuweisen. Diese Geschäftsfelder sollten also abgeschöpft werden. Weitere Investitionen sollten vermieden werden.
• Selektion – Diese Geschäftsfelder können die Möglichkeit bieten in die Abschöpfung oder in die Expansion zu driften. Natürlich können Sie auch im Mittelfeld bleiben. Somit gibt es die Strategien der Offensive, der Defensive und des Übergangs, je nach Einschätzung des Geschäftsfeldes für die Zukunft unter Abgleich der möglichen Verbesserung der internen Ressourcen.
• Expansion – Diese Geschäftsfelder sind gekennzeichnet durch eine mittlere bis hohe Attraktivität und einen mittleren bis hohen Vorteil im Wettbewerb. Bei diesen Geschäftsfeldern bietet es sich an zu investieren, damit das Wachstum dieser Geschäftsfelder vorangetrieben wird.

Kernkompetenz als Strategie

Die Kernkompetenzen sind diejenigen Kompetenzen, über die eine Unternehmung vordergründig verfügt. So sollen in zukünftigen Geschäftsfeldern die Kernkompetenzen wiederum zum tragen kommen.

Merkmale von Kernkompetenzen

Kernkompetenzen verfügen über typische Merkmale und sind gekennzeichnet durch:

• Die Basis für erstellte Güter oder Dienstleistungen bildet die Kernkompetenz.
• Kernkompetenzen werden nicht gekauft sondern wurden über eine langen Zeitraum durch Erfahrung erworben und weiterentwickelt.
• Kernkompetenzen bilden die Basis hinsichtlich der Nachhaltigkeit und des Unternehmenszwecks. Ohne diese Kompetenzen könnte die Unternehmung nur schwer überleben.
• Die Kernkompetenzen bilden einen starken Wettbewerbsvorteil gegenüber den Konkurrenten.

Einige Großunternehmungen haben versucht Multi-Konzerne zu werden und haben Geschäftsfelder betreten ohne deren Kernkompetenz zu besitzen. Meistens gelingt es nicht schnell genug die nötigen Kernkompetenzen zu erwerben und die Geschäftsfelder werden wieder verlassen, da diese nicht mehr rentabel bearbeitet werden können. Es ist eben sehr schwer zum Beispiel 50 Jahre an Erfahrungen und Erkenntnissen in einen 5-jährigen Strategierahmen zu verdichten, diesen zu leben und gleichzeitig noch rentabel zu sein.

Strategisches Management lernen, hier erhalten Sie mehr Infos zum Managementprozess.

Fazit zu den strategischen Optionen

Strategische Optionen als Teil des strategischen Managements sollen aufzeigen, welche Optionen oder Alternativen es für eine Unternehmung gibt sich für die Zukunft auszurichten. Dabei spielen grundlegende Fragestellungen, welche auf jeden Fall beantwortet werden müssen, eine wichtige Rolle.

Sollten die Rahmenbedingungen und Alternativen klar herausgearbeitet worden sein, muss die strategische Wahl im strategischen Managementprozess dafür sorgen, dass die bestmögliche Alternative in einem strategischen Programm mündet.